达利欧原则（达利欧原则原则清单）

达利欧《原则》原则清单

• 一、生活原则
• • 拥抱现实，应对现实
  • • 做一个超级现实的人
    • 真相（或更准确地说，对现实的准确理解）是任何良好结果的根本依据
    • 做到头脑极度开放、极度透明
    • 观察自然，学习现实规律
    • 进化是生命最大的成就和最大的回报
    • 理解自然提供的现实教训
    • 痛苦 + 反思= 进步
    • 考虑后续与再后续的结果
    • 接受结果
    • 从更高的层次俯视机器
    • 有明确的目标
    • 找出问题并且不容忍问题
    • 诊断问题，找到问题的根源
    • 规划方案
    • 坚定地从头至尾执行方案
    • 谨记：如果你找到了解决方案，弱点是不重要的
    • 理解你和其他人的“意境地图”与谦逊性
  • 做到头脑极度开放
  • • 认识你的两大障碍
    • 奉行头脑极度开放
    • 领会并感激：深思熟虑的意见分歧
    • 和可信的、愿意表达分歧的人一起审视你的观点
    • 识别你应当注意的头脑封闭和头脑开放的不同迹象
    • 理解你如何做到头脑极致开放
    • 理解人与人大不同
    • • 明白你与其他人的思维方式能带来的能量
      • 有意义的工作和有意义的人际关系不仅是我们做出的美好选择，而且是我们天生的心理需求
      • 理解大脑里的主要斗争，以及如何控制这些斗争，以实现“你”的愿望
      • 认识自己和他人的特性
      • 无论你要实现什么目标，让合适的人各司其职以支持你的目标，是成功的关键
      • 要认识到：
      • 综合分析眼前的形势
      • 综合分析变化中的形势
      • 高效地综合考虑各个层次
      • 综合分析现实，理解如何行动的较好工具是逻辑、理性和常识
      • 根据预期价值计算做决策
      • 比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本，决定优先顺序
      • 简化
      • 使用原则
      • 对你的决策进行可信度加权
      • 把你的原则转换为算法，让计算机和你一起决策
      • 在深刻理解人工智能之前不要过分信赖它
      • 驰骋且愿意开创先河
      • 不要惧怕了解事实
      • 为人要正直，也要求他人保持正直
      • 营造一种氛围，让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不语
      • 要保持极度透明
      • 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进，尤其是在极度求真和极度透明的环境下2 做有意义的工作，发展有意义的人际关系
      • 忠于共同的使命，而非对此三心二意之人
      • 对相互交往要一清二楚
      • 要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁
      • 要记住很多人只是假装为你工作，而实际上是在追求一己私利
      • 珍视诚实、能力强、表里如一的员工
      • 打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化
      • 意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分
      • 不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标
      • 观察错误模式，判断是否因缺点引起
      • 记住在经历痛苦后要反思
      • 知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍，不要让你的员工犯不可接受的错误4 求取共识并坚持
      • 认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要，因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧
      • 知道怎样求取共识和掌控分歧
      • 保持开放心态，同时也要坚定果断
      • 如果由你主持会议，应把握好对话
      • 伟大的合作如同爵士乐演奏
      • 珍惜志同道合者
      • 如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧——尤其是价值观层面的——要考虑是否值得维持这种关系5 做决策时要从观点的可信度出发
      • 采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处
      • 关注可信度*高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程
      • 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色，你应该去说教、提问还是辩论
      • 要了解人们提出意见的过程和逻辑
      • 处理分歧务必高效
      • 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情
      • • 要更关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿
    • 知道如何超越分歧
    • • 要牢记：相互达成协议时不能忽视原则
      • 不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆
      • 不要对重大分歧不闻不问
      • 一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见
      • 如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害
      • 要知道一旦有权做决定的人不想依原则行事，规矩就会被破坏7 比做什么事更重要的是找对做事的人
      • 你最重要的决策是选好工作的责任人
      • 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人
      • 要记住事情背后是人的力量
  • 要用对人，因为用人不当的代价高昂
  • • • 让合适的人做合适的事
      • 要记住人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作
      • 对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手
      • 关注人的过往经历
      • 找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活
      • 考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会
      • 要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚
      • 出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人9 持续培训、测试、评估和调配员工
      • 要懂得你和你的下属将经历个人成长
      • 不断提供反馈
      • 准确评价人，不做“好好先生”
      • 严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）
      • 对人的观察不要讳莫如深
      • 让学习过程变得开放、有成长性和不断重复
      • 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要
      • 如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在
      • 培训、保护或辞退员工，不要修复
      • 换岗是为了人尽其才，有利于整个团队
      • 不要降低标准
    • 像操作一部机器那样进行管理以实现目标
    • • 从高层面俯视你的机器和你自己
      • 应对每个问题的手段都要服务于两种目的：
      • 了解管理、微观管理和不管理的区别
      • 了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源
      • 明确职责
      • 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么
      • 像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做
      • 承认并应对好关键人物风险
      • 不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别
    • 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单
    • 确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任
    • 清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估
    • 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决，让你的下属也积极主动这样做
  • 发现问题，不容忍问题
  • • 如果你不担心，你就要担心了；如果你担心，你就不必担心
    • 对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做
    • 在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈
    • 不要害怕解决难题
  • 诊断问题，探究根源
  • • • 为了做好诊断，要先问以下问题：
      • 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进
      • 诊断应当有成果
      • 使用如下的“深挖”技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法则的印象
      • 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础
  • 改进机器，解决问题
  • • 建造你的机器
    • 把原则和落实原则的方法系统化
    • 好的计划应该像一部电影脚本
    • 设计是一个循环往复的过程，在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段
    • 在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务
    • • 描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉
      • 必要时可建立“护栏”，但较好不要有“护栏”
      • 保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调
      • 保持适当的监控，让谎言没有可乘之机
      • 报告路线和职责描述要尽可能清晰
      • 要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多
  • 按既定计划行事
  • • 朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗，要考虑怎样把任务与那些目标挂钩
    • 要意识到每个人都忙得不可开交
    • 使用检查清单
    • 要留出时间休整
    • 鸣钟庆祝
  • 运用工具和行为准则工作
  • • 把系统化的原则嵌入工具以践行创意择优具有特别重要的价值
  • 千万别忽视了公司治理
  • • 为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制
    • 在创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好
    • 原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系