关于项目实战笔记5很多人还不了解，今天小编就为大家整理了相关内容，希望对各位有所帮助：
要主动大胆的发起沟通，不管是邮寄发项目风险告警，还是当面沟通。我们必须从大局出发，让这些项目的关键信息，及时有效的流动，保障及时有效的决策。你不要所有的问题都自己扛。 没有解决方案...，接下来具体说说K8S项目实战笔记
这是技术同学容易犯的问题。尤其到了快上线了发现问题隐患，还抱有侥幸心理。
要主动大胆的发起沟通，不管是邮寄发项目风险告警，还是当面沟通。我们必须从大局出发，让这些项目的关键信息，及时有效的流动，保障及时有效的决策。你不要所有的问题都自己扛。
没有解决方案的，流程被卡主的等等，不要憋着，最终给领导一个惊吓。
误区2：只知道吐槽，不知道争取
连续加班作战，线上问题不断的时候，团队不可避免要吐槽下缓解压力，如果PM 还处于团队跟管理层的关系紧张时，容易掉进误区：自己尽力帮助团队干脏活累活。团队有了好人缘，被高层压力驱动快速拿结果，容易变成夹心饼干，吃苦受累，两头埋怨。
当需要高层关注重视的事情发生时，需要把团队一手信息及时传递，争取高层必要的支持，而不是跟着团队一起吐槽。
误区3：抓不住重点，给不出方案
你要反应的问题，与高层干系人的核心关注点是否想匹配，这算关键所在。
在想高层干系人提问题的同时，给他一个明确的点，为什么要关注这个问题。
给出一个小小的行动暗示。
这里举例是团队连续加班1个月，人员疲惫士气低落容易出质量问题，邀请领导复盘会来打打气，鼓舞士气。
对于高层干系人，是PM重点管理对象。除了勇气，还得用对方听得进去的方式讲，需要智慧。
跨部门沟通
这块我之前做的踩过很多坑，扯皮很久，历史的包袱很难推动去改造。
想想也是其他业务线优先保障自己的事，大佬没出头达成一致，靠自己去磨效果就不好。
反过来，业务来找你就得配合，这也算中台业务系统的限制。
约法三章
1建立协议
类似项目启动会，也需要跨部门的启动会，参照项目章程，把双方的合作事项、双方的责任需求、时间进度要求、风险和责任人。有双方负责人确认。这种公开承诺就是一种约束，领导确认的，就容易从上往下推。
2建立机制
也需要建立常规的沟通机制来持续推动，要么定期碰头沟通，要么互相派人参加对方站会。
了解对方进度跟遇到的问题。还要排除模糊地方，就是没人认领的三不管地带，明确责任到人。避免后期出现推诿扯皮。
3 解决问题
在找对方领导之前，看看有没有其他的风险应对方案，把问题及解决方案抄送双方负责人，同步问题对项目的整体影响及调整方案。有预防措施避免再犯同一问题。
机制问题就需要找领导，不收对方重视，不在对方利益范围。
打开边界
对于复杂的大项目，技术复杂，各模块之间耦合严重，每个模块有自己的目标跟优先级，跨部门沟通成本高。
首先建立统一的节奏感
梳理依赖，错开交付时间，形成稳定的交付预期跟协同基准。
各进一步
互相依赖，全面监控，必要容错，不断改进。
目的是寻找合作共赢的方式，共同受益。从指责到担当，心态上差异。
共同目标、利益捆绑、流程约束是基础，寻求合作共赢的方式，保证项目正常推进的同时，用心经营维护好合作关系。
向下沟通：
个人的影响力，非职权的领导力。
执行力：
主动担责和有始有终
俗称靠谱，这是给人一个很高的评价。因为人通常不愿意跳出自己负责的小圈圈，给自己找事干。
有始有终，就是为什么做，目标是什么，做完效果是什么。还有什么问题，以后怎么改进。中途有变化也要及时跟相关方说明调整或取消原因。
执行力是基础，正人先正己，严格约束自己的言行。从自身做起，让别人真正信服。
信息力
PM应该容易成为项目团队最大信息量的人，从战略，项目的发展方向，决策的起因跟变更，团队进展。要注意收集信息，周会、站会、周报、邮件、群，wiki，数据平台等
感知力
在信息力基础上，对于隐形信息的敏锐度。俗称“闻味道”。
这是需要日积月累的，从现象寻找后背的真正意图，感受每个人的状态和需要，着眼于团队中气场。
这里，我回想起之前一些团建，不是出去玩哪种，那种更像是放松。就是找个茶室或者山庄，大家彼此讨论下各自的问题。吐槽下隐藏的压力，哪些平时看不见的真实一面，被集体理解后，大家才容易聚焦下一步的有效的解决方案。
透明力
透明力就是把问题可视化，让决策者跟团队看到这些问题。
是一个“分析-思考-看见”过程，想要改善什么，就把什么透明化，还是需要基于数据支撑。看到问题，调动起关注力跟改变的动力。
影响力
影响力不是讲而是听， 清空自己，真正的倾听对方，放下对自己的想法执着，才能留意对方正在的需要，容易产生碰撞，引发共振。
整合力：
整合就是把分离的连接起来，发挥出整体作用的力量。
对于PM整合就意味你要主动发现项目中各类风险跟问题，综合运用各种能力，跨部门、跨角色的整合资源，以实现全链条的共同目标。
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