关于管理学周三多第五版很多人还不了解，今天小编就为大家整理了相关内容，希望对各位有所帮助：
组织部门化的基本原则 1、因事设职和因人设职相结合的原则； 2、分工与协作相结合的原则； 3、精简高效的部门设计原则； 二、组织部门化的基本形式与特征比较及组织结构的常见形式 1、...，接下来具体说说管理学周三多第三版重点知识
按照职能的相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员人类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
部门化的标准：业务职能、产品或服务、目标顾客、地区、流程等，这些标准可以变化。 一、组织部门化的基本原则
1、因事设职和因人设职相结合的原则； 2、分工与协作相结合的原则； 3、精简高效的部门设计原则；
二、组织部门化的基本形式与特征比较及组织结构的常见形式 1、职能部门化
1）优点：能够突出业务活动的重点，确保高层次主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。 2）缺陷：由于人、财物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或者按照目标顾客的需求组织分工 2、产品或服务部门化
1）优点：各部门专注于产品的经营，并且充分合理的利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的知道和调整。
2）缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现。 3、地域部门化
1）优点：组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效地资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减少了不确定性风险
2）缺陷：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；另外，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。 4、顾客部门化
1）优点：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；另外，企业能够持续有效的发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。 2）缺陷：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；另外，顾客需求偏好的转移，肯能是企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理。 5、流程部门化
1）优点：组织能够充分发挥集中地技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；另外也简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。
2）缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益；另外，权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。
6、矩阵型结构
1）优点：由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各个职能部门获取他们所需要的各种支持活动。
2）缺陷：组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。另外，一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，着同样会影响组织效率的发挥。 7、动态网络型结构
1）优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好的结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并；另外，这种组织结构简单、精炼，与组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多的靠电子商务来协调处理，组织结构可以经一部扁平化，效率也更高了。 2）缺点：可控性太差。 第三节 组织的层级化
组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效的组织结构形式。 一、组织的层级化和管理幅度
（一）管理幅度与组织层级的互动性 1、管理幅度（组织幅度）：组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 2、组织规模、管理幅度和组织层级的关系。 3、两种基本的组织结构形态： 扁平式组织结构：
优点由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低。
缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。 锥型式组织结构：
优点：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一领导层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。
缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。
（二）管理幅度设计的影响因素 1、工作能力
2、工作内容和性质 1）主管所处的管理层次 2）下属工作的相似性 3）计划的完善程度
4）非管理事务的多少 3、工作条件 4、工作环境
二、组织设计需要解决的主要问题：集权与分权 （一）权力的性质与特征 一、权力的性质与特征 Max Webber:《社会和经济组织理论》：“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。 Peter M.Blau:《社会生活中的交换和权力》：“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。” C.I.Barnard:《经理人员的职能》：组织中的管理人员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。 职权：组织内部授予的指导下属或及其行为的决定权。 职权分三种形式：直线职权、参谋职权、职能职权。 传统观念—组织顶层 巴纳德—组织的底层
现代观念—有三个方面：在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权；由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权；由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。 职权的划分：直线职权、参谋职权、职能职权。 （二）组织层级化中的权力来源与分配
权力：一种能够影响决策的个人能力。在一个层级化的组织中，处在某个管理岗位上的人必然对整个组织或所辖单位及其人员具有某种潜在或显在的影响力。职权是权力的部分集合。
法兰西和雷温等人将权力分为五种：强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力、感召权力。 二、分权的评价标准 (下级人员或部门) ①决策的频度 ②决策的幅度 ③决策的重要性 ④对决策的控制程度
三、组织中促进分权的因素
1）组织规模的大小；2）政策的统一性；3）员工的数量和基本素质；4）组织的可控性；5）组织所处的成长阶段。 四、组织中不利于分权的因素
①政策的统一性 ②缺乏受过良好训练的管理人员 五、组织中集权倾向
①组织的历史 ②领导的个性 ③行政效率和政策统一 六、过分集权的弊端
①降低决策质量②降低适应能力③降低工作热情 七、分权的途径
制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。
授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。 八、制度分权和授权的区别 ①必然性与随机性。 ②正式与非正式。
③相对稳定性和不定性。 ④管理原则和管理艺术。
（三）组织层级化设计中的集权与分权
集权与分权是相对的，因此，将集权与分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。
戴尔提出的判断一个组织分权程度的标准：
1、较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度越大。 2、较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度越大。 3、较低的管理层次作出的决策影响面越大，分权程度越大。 4、较低的管理层次作出的决策审核越少，分权程度越大。 影响组织分权的因素：
组织规模的大小；政策的统一性；员工的数量和基本素质；组织的可控性；组织所处在的成长阶段。 （四）组织层级化设计中有效授权 1、授权的含义及其有效性
授权：是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。 授权的含义：分派任务；授予权力或职权；明确责任。
2、有效授权的要素：1）信息共享；2）提高授权对象的知识与技能；3）充分放权；4）奖励绩效。 3、授权的原则：1）重要性原则；2）适度原则；3）权责一致原则；4）极差授权原则。
九----十一
第十二章 激励 靠前节 激励原理 一、激励的概念
激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。激励的对象是人 a.激励是手段，是为实现组织目标服务的； b.激励是心理过程，因人、因时而异；
c.激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，它都表现为“我要做”而非“要我做”。
二、激励与行为：人类有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到的满足是激励的起点，进而导致某种行为，激励是组织中人的行为的动力。要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。
效价指个人达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。 激励力=某一行动的效价×期望值 三、激励产生的内因和外因 内因由人的认知知识构成 外因则是人所处的环境
人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数 四、需要的管理学意义
从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础
组织目标的有效实现，不仅是领导者运用权力影响下属的过程，还是领导者为下属创造发展空间以整合个人目标的过程。 第二节 激励的需要理论 一、马斯洛的需要层次理论
基本出发点：1、人是有需要的动物，其需要取决于已经得到什么，还缺什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。即已经得到满足的需要不再起激励作用。2、人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。 ①人的需要分为五个层次： a.生理的需要：最基本的需要。
b.安全的需要：现在的安全需要和未来安全的需要。 c.社交的需要：生活上的接纳、共处和感情上的归属。
d.尊重的需要：自尊和被尊；自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感；被尊是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。
e.自我实现的需要：这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。主要来自于两个方面：胜任感方面和成就感方面。
②这五种需要不是并列的而是从低到高排列的。 ③人的行为是由主导需求决定的。 二、赫茨伯格的双因素理论
①美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于50年代后期提出的。 ②影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。 ③保健因素：
保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素；
保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关，如企业政策、工资水平等等； ④激励因素：
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素；
激励因素通常是工作内在的，由工作本身所决定的，如工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感等等； 三、麦克兰的成就需要论
成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。 依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊。
权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。 四、麦格雷戈的X理论和Y理论 X理论
员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作； 以自我为中心，漠视组织要求；
员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；
不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。 Y理论
员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；
员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺； 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任； 绝大多数人都具备做出正确决策的能力。 第三节 激励的过程理论
一、弗鲁姆（弗隆）的期望理论
①基本观点：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。
②主要内容：人们从事任何工作的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。即：M＝V×E M表示激发力量；V表示效价；E表示期望值。
效价，是指一个人对某一成果的偏好程度，是个人对某一预期成果或目标的重视程度和评价高低的主观估计，即对工作目标有用性（价值）的评价；
期望值，是指指通过特定的活动导致预期成果的概率，即对工作目标能够实现概率的估计。
期望理论的基础：自我利益，他认为每一员工都在寻找获得最大的自我满足。核心：双向期望 假说：管理者知道什么对员工最具有吸引力。判断依据：员工个人的知觉 关键：正确识别努力与绩效，绩效与奖励，奖励与个人目标的联系 激励过程的期望理论对管理者的启示是：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。 二、亚当斯公平理论
主要内容：员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将其与相关他人的收入－付出比率进行比较。如果感觉到自己的比率与他人的相
同，则为公平状态，否则会产生不公平感觉。
在公平理论看来，组织成员所得报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接的和必然的联系，对其行为起影响的，只是自己和他人对组织的贡献与组织所与报酬的比较。
贡献率公式：Qp/Ip=Qx/Ix描述员工在纵向和横向对所获报酬的比较以及工作态度的影响。
1横向比较：就是将自我与他人相比较来判断自己所获得的公平性，从而对此作出相应的反应。Qp：自己对自己所获报酬的感觉Ip：自己对付出的感觉 Qx：自己对他人所获宝成的感觉 Ix：自己对他人的付出的感觉
（1）Qp/Ip=Qx/Ix，进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持员工的积极性和努力程度。 （2）Qp/Ip>Qx/Ix，此员工的到了过高的报酬或付出的努力较少。 （3）Qp/Ip 2纵向比较：把自己目前的状况和过去的状况进行比较Qpp:代表目前所获报酬 Qpl：自己过去所获报酬Ipp：目前的投入量 Ipl：自己过去的投入量 （1）Qpp/Ipp= Qpl/Ipl，此员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。 （2）Qpp/Ipp>Qpl/Ipl，一般讲他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少 (3) Qpp/Ipp 公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。公平理论对企业管理的启示是非常重要的，他告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。公平理论不足之处：员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。 三、斯金纳强化理论 ①主要内容：人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果是有利的时候，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。 正强化。就是能增加行为的频率，而且这种行为能带来积极的后果。如表扬、给予一定的特权等。 负强化。避免某种对自己不利的后果而增加某种行为。 惩罚。导致某种行为的减少。主要有两种形式：一是将惩罚作为某种行为与其不利后果相应联系；另一是当某种不良行为发生时，收回行为者所重视的东西。 零强化。为终止（或减少）某种行为，而不对此种行为进行强化。 四、目标理论 目标理论的基本原理在于它着眼于希望达到的结果，而不是着眼于内心的需求和激励过程。 建立了目标的人比没有建立目标时会得到较高水平的结果； 建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好。 六、波特和劳勒的综合模式 1、个人是否努力以及努力程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到的奖励的概率的影响； 2、个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响； 3、个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素； 4、个人对于所受到的奖励是否满意以及满意程度如何，取决于受激励者对报酬公平性的感觉； 5、个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。 第四节 激励实务 四种激励方式：工作激励，成果激励，批评激励，培训教育激励 一薪酬管理；注意1绩效工资2分红3总奖金4知识工资 二员工持股计划，给予员工部分企业股权，允许他们分享改进的利润绩效。 三灵活的工作日程，取消对员工固定的五日上班8小时工作制的限制 四目标管理四个阶段1确定要到达的标准2判断这个标准能否达到3判断这个标准与个体目标是否相匹配4接受标准，目标随之确定，开始为实现目标采取行动。 一、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情 工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好，使人尽其才，才尽其用 工件的分配要能激发职工内在的工作热情，既富有挑战性，又有实现可能性 二、正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环 1、赏：合理。公平理论 2、罚：合情。火炉原则 A.预先警告; B.即时处理; C.相同后果; D.普适执行。 一个熊熊燃烧的火炉，四壁发红。每个人在未碰到它时，就会受到发红炉壁的预警; 每个人碰上它会被烧伤; 烧伤是必然的——一个人每次碰上它都会如此; 惩罚是不认人的，每个人碰上它都会被烧伤。 三、掌握批评武器，化消极为积极 1、明确批评目的 2、了解错误的事实 3、注意批评方法 对事不对人 适当用语 适当场合 适当时间 4、注意批评效果 四、加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神 1、思想*治工作 2、自我激励机制 3、激励的目的是达到不激励 第十三章 沟通 靠前节 沟通的原理 一、沟通的重要性 ①协调作用，凝聚剂 ②激励作用，实现领导职能 ③桥梁作用，内外联系 沟通是借助一定手段把可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程。目的是通过相互间的理解与认同来使个人或群体间的认知以及行为相互适应。 二、沟通过程 信息；翻译；传递；接受；翻译；理解 三、沟通的类型 按照所借助的中介或手段划分；口头、书面、非言语、电子媒介； 按照方向：下行、上行、平行； 按是否进行反馈：单向、双向、 按照组织系统分；正式和非正式 按照行为主体分；个体间沟通，群体间沟通 按照功能；工具式，感情式 第二节 组织沟通 （一）个体沟通； 指组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程 （二）团队沟通； 指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式。 包含三个要素：需要两个或两个以上的人员；团队人员有规律的相互接触；团队人员共享绩效目标。 （三）组织间沟通 就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递过程。 第三节 沟通管理 一、有效沟通的障碍 1、个人因素 ①接受的有选择性 ②沟通技巧的差异 2、人际因素 主要包括；双方的相互信任。 信息来源的可靠程度。 发送者和接受者之间的相似程度。 3、结构因素 主要包括；地位差别。 信息传递链。 团体规模。 空间约束。 4、技术因素 包括；语言。 非语言暗示。 媒介的有效性。 信息过量。 二、有效沟通的实现 ①明了沟通的重要性，正确对待沟通 ②要学会“听” ③创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 ④缩短信息传递链，拓宽沟通渠道 ⑤建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 ⑥组成非管理工作小组 ⑦加强平行沟通 以上就是管理学周三多第五版（管理学周三多第三版重点知识）的详细内容，希望通过阅读小编的文章之后能够有所收获！更多请关注倾诉星球其它相关文章！
